设计院还有没有未来？如果有，未来会以一种什么样的生态存在？这可能是勘察设计行业普遍关注或困惑的问题。

为什么有这样的困惑？我们可以从基础设施建设面临的市场形势、设计院员工年龄结构、企业效益与员工薪酬等几个方面来看这个问题。

▌1. 经济下行，投资趋缓

全球经济下行、政府债务危机等导致基础设施投资趋缓，勘察设计行业产能过剩将进一步加剧，“走出去”又受到西方制裁与疫情的双重叠加影响，在一定周期内难以恢复。

依靠大规模基础设施投资（包括房地产）拉动经济的发展模式虽然短期内有一点效果，但带来的负作用也非常惨痛，难以持续。中国的基建狂魔用了三十年时间把后面几代人要做的事差不多都做完了。

经济放缓、产能过剩对设计院的影响是长期的、趋势性的、不可逆转。

▌2. 员工的“老龄化”

笔者曾经在国外工作几年，接触过不少欧美设计咨询企业。十几年前，西方咨询公司员工平均年龄至少比我们高二十岁左右，早已呈“老龄化”态势，而今，我们正在步他们的后尘，大中型设计院人才老化现象尤为严重。

“老龄化”员工观念守旧、缺乏创新，会导致企业竞争力下降，知识技能更新速度迟缓，跟不上技术更新的脚步，同时也会影响年轻人才的引进和晋升。

从近几年大学毕业生的就业选择看，设计院已经不是985、211高校毕业生的热选，有些大型设计院已经多年招不到985高校的毕业生。反之，网上吐槽设计院现状、对设计院未来持悲观情绪的年轻人很多，现实情况是从设计院离职的年轻人越来越多。

一个产能过剩、未来充满不确定性的行业已经失去了对年轻人、尤其是对95后的吸引力，这是不争的、也是不可逆转的事实。

▌3. 设计的价值下行

近二十年，勘察设计收费标准没有变化，由于设计资质失控、从业企业鱼龙混杂，低价竞争成为常态，实际取费远低于收费标准。企业运营成本越来越高，设计毛利率逐步下滑，设计院已沦为低附加值的微利企业。

相应地，设计院高管及员工的薪酬绝对值也基本没有增长，从购买力考虑实际上是下降的。但业主对设计的要求却越来越高，设计工作量和工作强度与多年前相比至少翻了一倍。国有设计院受工资总额限制，员工的薪酬与付出的劳动相比极不匹配，设计师们自嘲自己为“图农”。

无论是企业效益还是员工薪酬，都反映出设计已成为低附加值的工作，不是什么高大上的职业，这种状况不仅难以吸引或留住高端人才，也难以创作出精品工程。设计价值的低端化，使得设计院的行业地位进一步下行。

有人说传统设计院有没有未来，关键在于转型。

传统行业的衰退不可逆转，新的领域、新的业态已经呈现，设计院只有通过转型，寻找新的经济增长点，才能适应外部不断变化的市场需求。近几年大家都在转型，都在追市场热点，纵向全过程工程咨询、设计施工总承包，横向围绕城市化、生态环境等领域。此外，新基建、智慧化、智能化等都是设计院关注的业务方向。

然而，转型绝非一日之功，对传统设计院要进行伤筋动骨的改造。有些企业家底厚实、市场、人才资源充裕，研发能力强，通过转型获得了新生；有些企业长期带“病”运营，如一个病入膏肓的病者，根本经不起折腾，可能会死在转型的路上。

转型进入一个新的业务领域，设计院存在着组织不适应、资源不适应、管理不适应等诸多问题。有些设计院一个总承包项目的亏损就可能使企业陷入困境；有些设计院虽然进入了新的领域，却因为人才、技术及能力的欠缺要交纳昂贵的“学费”。

此外，数字化转型也是大势所趋。数字化既是机遇，也是挑战。一方面企业投入巨大，从业务数字化到数字化业务的转型过程漫长，转好了能够赋予企业新动能，孕育新的生产力。另一方面，数字化倒逼勘察设计企业管理体系重构，包括组织形态、资源配置、流程再造及知识管理系统等，企业需要进行脱胎换骨的变革，失败的案例并不鲜见。

改革与转型既有关联又有差别。转型围绕着发展方向，而改革则是针对体制、机制。

多年的高速发展使得设计院的规模、能力、水平均得到大幅度提升，但是表面光鲜掩盖了企业内部的很多矛盾，尤其是国有设计院，存在着行政化、人浮于事、效率低下、平均主义等很多问题，可以说“病”得不轻。如果不深化改革，设计院的未来堪忧。

民营设计院的体制相对灵活，转型、改革、兼并、重组，决策流程简捷。一些企业上市后在市场扩张、业务转型、人才引进、技术创新等方面表现出良好的势头。

而国有设计院，上面基本上都有一个“婆婆”，自己的事自己做不了主，有些集团对设计院并购或与合作伙伴成立合资企业控制较严，甚至对设计院从事的业务领域、是否可以做总承包等都加以干预，和民营或上市公司恰好相反，逆市场而行。可以肯定地说，企业失去了独立性，其自主创新活力、改革动力等均会受到很大的影响。

国务院、国资委有关深化国有企业改革的指导意见，试图破解一些国有企业运营质量不高等难题，通过经营层任期制和契约化管理等手段激发企业管理层的动力，可谓是用心良苦。但是由于国有企业虽然自称为规范的现代企业，但董事会、监事会基本上都是摆设，尤其是一人制的有限公司；经理层也不是职业经理人，并没有通过市场的途径选聘，因此这种改革能否取得如期效果还需要时间检验。

设计院虽然大多改制为有限公司，但作为知识密集型、人才密集型企业，仍然保留了一些独特的文化特质，特别是在用人体制、分配机制等方面有其特殊性，如对“专家”的定位及价值评估等，在大的体制下，国有设计院的改革有一定的难度。

设计院的未来充满变数，从趋势上看将会面临着大洗牌，或兼并重组，或改头换面，或自生自灭。丛林法则在勘察设计行业也不例外。

▌1. 大型设计院

部分大型设计院或许会越来越大，成为巨形企业，未来竞争将延伸至在海外。国际化尽管征途漫漫，但与国内相比，海外蕴藏着巨大的市场需求。此外，作为科技型企业，大型设计院未来一定会回归到核心能力的竞争，企业研发及创新能力将决定大型设计院能做多大、走多远。

▌2. 中型设计院

中等规模的设计院，改制后大多划归大型国企集团，部分企业已上市或正谋求上市，通过并购等方式可快速实现市场扩张和业务转型成长为大型设计集团。但如果单纯靠内循环和地域垄断，竞争力将会严重弱化，未来的发展不可持续。

▌3. 小型设计院

小型设计院则可以分为两类，一类是专业化的设计事务所，可以采用合伙人制（建筑设计院已经采用），专注于某一专业，如环境、桥梁、地下工程等小精尖领域；另一类则是一些没有品牌影响力、没有技术底蕴、没有核心人才、以绘图员为主的民营企业，这类企业只能依附于大中型设计院而生存。

此外，数字化、智慧化、智能化等新技术革命对勘察设计行业的未来影响巨大，在产品形态、服务模式、组织生态、人才结构、知识体系等方面要求设计院不断地变革和创新。勘察设计行业在资质、取费、薪酬等方面将和国际逐步接轨，企业资质弱化，被资信、品牌、业绩及个人资质取代；设计服务取费标准体系将按照新的业态重新构建，员工薪酬将按照专家、工程师和绘图员等进行分类计算，真正体现技术的价值。