●根据业务相近原则，考虑到历史因素与发展现状，将A院老牌传统业务分别设立事业部，进一步巩固各项传统业务的品牌、市场和客户，采用战略+财务型管控模式；将A院体量相对较小且领域相近的业务合并设为1个事业部，采用运营+战略型管控模式。事业部定位为利润中心，是A院在国内相关业务领域的执行主体。公司总部不参与事业部的日常管理工作，重点考核利润指标以及质量、安全等红线指标，同时作为新业务的孵化平台。
●基于业务培育的理念，将暂时不能独立组织经营生产一体化的部门确定为业务部门，定位为经营及生产组织协调部门，不属于独立的事业部。考虑到这些业务相对新颖，且占用资源较多，基于风险控制原则，业务部门的重大事项主要是由公司决策。
●此外，考虑到对后续项目带动作用的规划部门具有“投入高、获利低”的特点，将其定位为成本中心，重点考核日常工作完成及对后续项目带动情况。