从行业市场的需求看，中国通车高速公路已超过16万公里，长期以高速公路勘察设计为主业的省级及以上交通设计企业早已面临着产能过剩的压力，虽然改变了隶属身份，对集团内部的相关业务形成垄断，但也会形成新的依赖，某种程度上会延迟企业的业务转型。

其实，苏交科等上市公司从上市之初就开始业务转型，并在相关业务领域取得成效。这次股权转让又率先走了一步大棋。由此也可以看出，民营上市公司相对于国有企业在业务转型方面更灵活、快速或更有远见。

▌1. 行业特色太浓

由于历史的原因，我国的设计咨询企业都是从隶属于相关行业部、厅独立出来的，对行业的依附性太强，有些设计方案甚至是由行业主管部门主导的。行业的兴衰决定了设计企业的发展，依附越强，业务转型越难。

▌2. 服务模式单一

这其实不是设计企业自身的问题，而是整个体制的系统性问题。设计企业被整合后失去独立性，这种问题或许会更加剧。

▌3. 组织结构不适应

国有交通设计企业由于主营业务单一，市场体系及经营人员的知识素养不能满足新业务客户需求，新业务事业部又存在专业短板，不能支撑市场前端。总部管理体系职能部门行政化，组织结构老化，不能适应新型业务发展。

前已述及欧美咨询公司多为大土木类，而我国行业色彩太浓，导致员工的知识结构太单一，大型设计院因专业分工太细，知识面更窄。很多工程师其实只是绘图员，在从事小型项目或综合类项目设计时，缺少一专多能的工程师，因此项目生产效率低下。

除此之外，国内交通设计企业还存在观念陈旧、安于现状、技术创新不足等问题，这些也制约了企业的业务转型。

▌1. 业链延伸

（1）投资

但是，也有些企业过于依赖投资业务获得项目合同，甚至超出自身财务能力参与投资导至企业带息负债居高不下、现金流断裂、财务状况恶化。

设计企业向产业链下游延伸主要是开展总承包业务。设计企业从事轻资产、高附加值的专业总包无可厚非，但目前有和工程局同质化竞争的趋势。设计企业荒废主业，一味地追求规模，忽视风险，导致巨额亏损甚至破产的案例并不鲜见。设计咨询本来处于产业链的相对前端、高端，转型为不擅长的工程公司，依靠设计出身的管理层来领导工程公司，管理上的混乱不可避免。

（3）基础设施健康检测与维护

▌2. 相关多元化

交通行业设计企业在业务转型时绝大多数都选择城建、市政领域，一方面城市化孕育有巨大的基础设施建设空间，另一方面交通行业很多相关专业都与市政、城建业务匹配，如交通、规划、结构、岩土、建筑、机电、环境等。

▌3. 新型业务的可持续性发展

可持续发展的基础是人才与核心技术，这也是企业的核心竞争力。与传统主业相比，新型业务缺少领军人才和短板专业人才，因此需要通过并购、引进、合作等方式加快人才队伍建设和能力锻造；同时，应依托工程项目，加大新业务领域智慧、智能等新技术的开发、应用，形成差异化的竞争优势，力争在新业务领域具有话语权和影响力。

企业业务转型是一个长期、渐进的过程，难以在短时期内形成新的增长点。对于新的业务领域，企业总部不可急功近利，转型初期应该在资源配置、绩效考核等多方面给予政策倾斜和扶持。